가장 우선 시 되는 경영 기술. 적재적소

#1.

경영학자 짐 콜린스는는 7000년 치에 해당하는 기업 데이터를 수집하고 분석한 것으로 유명하다.

그는 '다른 모든 것에 우선하는 한 가지 경영 기술'에 대해 30초 이내에 말해달라고 한다면

'적합한 사람을 뽑아 적합한 자리에 앉히는 일'이라 말한다.

진정 위대한 기업을 만들고 싶은 경영자라면

자기 시간의 50% 이상을 사람에 관련된 일, 즉 사람을 뽑고 평가하고 배치하는 '적재적소'에 써야 한다는 것이다.

 

#2.

적재적소란 재능뿐 아니라 수준과 인품에도 맞춰 인사하는 것을 말한다.

깜량이 안 되는데 자리를 맡게 되면 자리가 사람을 만들기는커녕 자리가 사람을 해칠 수도 있다.

내용보다 그릇이 커도, 그릇보다 내용이 커도 부작용이 잘생한다.

실제로 알고 있는 한 회사에서는 경험, 실력 그리고 인품으로든

준비가 덜 된 인물들을 승진시키거나 부서의 리더를 맡겨 낭패를 본 경우가 있다.

CEO가 개인적으로 맘에 들어하는 두 인물이었다.

한 사람은 늦은 나이에 회사에 들어왔지만 CEO가 임원 때 함께 고생했다는 이유만으로 늘상 과대 평가를 받아왔다.

승진 직전 함께 일한 상사가 매니저로 부족하다는 의견을 강력하게 피력했음에도 실력에 맞지 않는 자리로 승진시켰다.

이후 1년 남짓 매니저 역할에 정착하지 못하고 매니저도 아닌 팀원도 아닌 어정쩡한 상태로 표류했다.

심지어는 자신보다 낮은 지위와 역할을 담당하는 부하직원들에게도 인정받지 못하는 상황이 발생했다.

결과적으로 제대로된 매니저 역할을 한번 해 보지 못하고 회사를 떠나게 되었다.

또 다른 한 사람은 대다수의 구성원들이 실력과 사람과의 관계 측면에서 부서의 리더를 맡기에는 부족하다고 느꼈지만

역시 CEO의 개인적 선호와 판단으로 승진과 함께 부서의 리더를 맡게 되었다.

해당 부서는 그 회사에서 경쟁력을 갖춘 핵심 사업 부서였다.

문제는 새로운 리더가 맡은 이후로 사업의 방향을 좀체로 잡지 못한다는 것이었다.

일에 대한 경험이 부족하고 심지어는 열정이 떨어지다 보니 (쉽게 승진 되는 경우 열정이 떨어지는 경우를 종종 본다.)

승진한 리더는 일에 대해 자신이 떨어지고 부하직원에게 미루는 현상이 발생했다.

고객과의 관계에서도 신뢰를 주기 어려웠고

그렇다 보니 해당 부서의 직원들 또한 리더를 신뢰하지 않고 서로간에 보이지 않는 갈등이 생기기 시작했다.

결과적으로 사업 성과는 곤두박칠 치는 결과로 이어졌다.

 

#3.

본인의 능력에 넘치게 등용하면 당사자는 망신을 당하고 기용한 사람도 욕을 먹는다.

자리가 사람을 만드는 것은 성과가 분명한 자리에서는 조심해서 적용해야 하는 교훈이다.

바닷고기가 민물에 오면 죽고, 민물고기를 바다에 풀면 즉사한다.

구성원이 놀만한 곳에서 놀게 해주는 것, 그것이 바로 경영자와 인사의 역할이다.

경영자가 일을 모르면 흉이 아니지만 사람을 적재적소에 쓸 줄 모르는 것은 흉 중의 흉이다.