Rank and yank 시절은 지나갔다.

#1.

Rank and yank 시스템은 오늘날 가장 널리 사용되는 성과관리 방식으로 매년 직원 성과를 평가하고 동료들과 비교하여 상대 등급을 매긴다.

GE 전 회장인 잭 웰치(Jack Welch)가 사용한 평가 시스템으로 유명한 이 방식은 성과에 따라 직원을 세 단계로 구분하여

성과가 높은 상위 그룹은 높은 보너스를 지급하는 등의 특별 관리를 통해 핵심인재로 양성하고,

중간 그룹은 지속적으로 교육/훈련하여 핵심인재가 될 수 있도록 유도하며, 나머지 하위 그룹은 퇴출 대상으로 관리한다.

Rank and yank 시스템의 가장 큰 특징은 매년 직원 목표를 설정하여 달성 정도를 평가하고,

그 결과를 토대로 직원들간 강제로 상대 등급화하는 점이다.

포춘(Furtune) 500대 기업의 약 60%가 강제배분 평가 방식을 사용하고 있으며,

한국에서도 많은 기업들은 2000년대 성과주의 인사 기조를 따르며 대부분 이 방식을 도입하였다.

물론 기업에서는 '순위 매기기'나 '강제 배분'이라는 용어보다는

'인재평가(Talent Assessment) 시스템', '성과관리 절차(Performance Process)', '목표관리(Goal-Setting) 시스템' 등의 부드러운 표현을 쓰고 있지만, 실제 운영 현황을 살펴보면 Rank and yank의 철학과 개념을 크게 벗어나지 않는다.

 

#2.

잭 웰치는 강제 상대 배분 성과관리 시스템이 조직 성과 창출을 극대화하는 방식이라고 주장하였지만,

최근 들어 그 효과성에 대한 반성의 목소리가 높아지고 있다. (* 'Rank and Yank' Retains Vocal Fans, the Wall Street Journal)

한 글로벌 컨설팅 기업의 설문 결과에 따르면

8%만이 Rank and Yank 시스템이 가치를 창출한다고 한 반면, 58%는 비효율적인 시간 낭비였다고 응답했다. 

(* Source: 'Global HR Trends 2014', Deloitte)

 

가장 많이 제기되는 비판은 강제 등급 방식이 대부분의 구성원 사기를 꺾고 몰입을 저해하는 점이다.

고성과자에 대해서도 생각만큼 동기부여 요소가 안되며, 지나친 경쟁주의 문화를 만드는 점도 부작용으로 지적된다.

동료에 비해 더 나은 모습을 보여야 하기 때문에 상호간의 협력하지 않고 동료의 성과를 깎아 내리거나,

자신과 잘 맞는 구성원에게 평가 결과를 잘 주는 현상도 발생한다.

특히 한국에서는 승급 대상자 위주로 평가 등급을 높게 주는 일명 '승진 대상자 돌려 막기'가 팽배하다는 시각이다.

결국, 잭 웰치가 말한 '성과 향상'이라는 원래 의도와는 다른

내 사람 챙기기, 모든 사람에게 후하게 점수 주기 , 분위기 부터 살피기, 순위부터 매기고 점수 주기, 감정에 빗대어 평가하기 등의 다른 결과가 보인다.

(* '인사고과 오류에 빠진 상사의 유형', LG경제연구소, 2007)

잭 웰치와 함께 Rank and Yank 시스템을 실행했던 브래드 스마트(Brad Smart) 역시

"회사에는 실제로 생각만큼 많은 저성과자가 없다. 실제와 동떨어진 강제 배분률을 적용하는 것은 미친 짓이다."라며

전통적인 성과관리 방식을 비판했다. (* 'Rank and Yank' Retains Vocal Fans, the Wall Street Journal, 2012)

 

그렇다면, 왜 전통적인 성과관리 방식인 Rank and Yank 시스템은 실패하고 있는 것일까?

▶▶ 전통적 성과관리 실패 이유